行者集团 Sinocome Group 国际化三级跳

　　一、品牌建设三级跳

　　行者集团从实施国家化和国际化双战略以来从以满足市场需要的企业成为创造市场的伟大企业，公司的总体发展战略是从中国五百强成为世界五百强，打造中国的世界名牌。

　　企业做产品，产品有产品的价值；做品牌，品牌也有品牌的价值。产品和品牌是不同的。企业要塑造品牌，品牌就得有单独的价值，它的单独价值满足和产品满足不同，产品满足的是消费者物质的需要或需求；而品牌满足是精神的期望和需求。消费者为了自己心灵的满足也会掏钱消费，这种满足就是品牌带给消费者的。品牌带给消费者的是一种心灵需求的情感价值，这是一种特殊的价值。我们要把品牌观念理清楚：品牌其实是产品概念对应的消费群体的情感需求。

　　品牌建设必须有若干个有远见的领导，这个领导必须要有建立品牌的愿望，以及对于建立品牌所需代价的理解。建立品牌不是简单的事情，不是做几个广告就能建立中国的品牌，而是依靠很多因素，如：企业的建构，承担的责任与梦想，产品的质量、服务的质量,企业文化,企业战略，企业给国家政治经济文化社会带来的诸多建设性的影响,对人类社会作出的贡献等等. 建立国际品牌需要时间，没有捷径可走。我确信， 3～5年左右，顶级国际品牌中一定会有中国的品牌。中国完全有能力做到这一点。20年以前很少人认为三星可以超过索尼，三星用的策略就是赞助奥运。赞助奥运本身不是解决品牌的问题，但这是策略中很重要的一部分 。 品牌不是自己能够做出来的，它一定是消费者认同的。这种被认同的价值是由很多元素组合的，是需要时间的 。 行者品牌建设三级跳是与 行者集团发展的三个阶段分不开的 。

行者发展的三个重要阶段
名牌战略阶段 (1991.7-1999.10)
多元化战略阶段(1999.10-2005.6)
国际化战略阶段 (2005.6 －未来 )

行者使命：提升中国民族产业国际竞争力，为人类和社会做贡献。行者认为，实现人类的共同利益，提高人类的工作、生活质量，提升中国民族产业国际竞争力是行者义不容辞的历史责任。作为社会的一份子，行者将为人类和社会贡献全部的力量。

行者愿景：立足中国，服务全世界，打造国际一流企业。

行者口号：行者科技 成就未来

　　目前行者集团业务涉及领域是：一强电。太阳能装备制造业，太阳能光电池的制造，太阳能光电并网发电设备的制造，太阳能发电厂的建设，现代建筑的节能设计，现有建筑的节能改造。二弱电。建筑的智能设计，建筑的计算机集成平台设计，建筑的视频会议系统工程等等。三安防。公安部标准委员会委员，中国安防协会副理事长，北京安防协会副会长， 2008年奥运会首席安全技术顾问等等。行者集团业务涉及领域第四项，电子制造业八千人工厂，50年制造历史，几十亿资产规模，全球化制造。包括电脑，包括下一代电脑，电脑键盘、音响、手机、竣工电子类产品、集成电路、服务器、消费电子类。

　　行者集团未来五年的发展战略，行者集团 Sinocome，国际化战略，中国十大民族品牌，诞生于中国的世界名牌，六大产业板块，十八种产品，十年成就信息产业旗舰，2008年奥运会指定产品。行者集团的资产组成，几十项世界水平的高新技术专利，行者集团商标评估10亿人民币，行者签约科学家几十人，创造价值不可估计。行者生产基地总资产规模40亿人民币，八千人产量供应全球。行者网络渠道成熟构建，大规模定单稳定渠道价值评估委60亿人民币，行者获得国际资本的追捧。

　　行者集团已经产业化的技术，搭建系统产业链，生产系列产品，获得较大订单，包括 FRID技术，人脸识别技术，太阳能技术，安全技术、网络安全技术等。行者集团新一步产业化商业模式，在中国30个省，每一个省50-200地,市,县，一共4000个市县，选择有条件的市县城市进行连锁加盟，建立生产线和配套的产业化项目，推进生产和本地使用，提高本地GDP。

　　目前行者集团用了两到三年的时间至少完成了国内三大产业链打造 ,比如,安防系列产品;比如人脸识别系列产品;比如太阳能产业链等.在加固国内市场的同时,对国际市场行者产品的战略也是有章可循.将产品打入欧洲市场，有两种战略.

　　第一种战略是： 先在低端市场上建立稳固地位，然后持续地提高市场份额，同时做一些重要改变。首先，中国企业应该尝试直接而不是通过买家来经营欧洲市场，通过买家进行销售不利于他们理解和控制市场。其次，产品必须严格符合欧洲标准。第三，在欧洲设立客户服务部门，最好是在欧洲最重要的几个国家，以便于对客户和零售商提出的问题和需求给予快速的反应。 第二种战略是： 提供优质产品和品牌，定位中高端市场。首先要能够生产出符合欧洲人品位和需求的优质可靠产品，其次要有建立一个强势品牌的能力。对中国企业来说，现在就是行动起来启动欧洲市场运营的好时机。将中国和欧洲的设计师和市场专家结合在一起组成的设计和市场团队，这样的团队可以提高公司在设计符合欧洲人品位产品方面的能力。对中国企业来说，这是关键。此外，中国的消费品生产商可以根据各自不同的定位建立强有力的产品价值创造者的形象。这正是企业塑造真实价值提供者形象的一个绝好的出发点。

二、产品服务三级跳

　　有专业人士评价 ,行者集团是一家具有积极科学探索精神的企业。1、它汇集了一批高技术人才，在数字视频领域研究和产业化方面取得了娇人的业绩。2、行者企业注重核心技术研究，并拥有多项自主知识产权，在行业内处于领军地位。 3、行者企业的产品在质量上很下功夫，在产品的可靠性保障上具有严格的管理标准和要求。 4、行者企业注重实事求是的科学精神，注重员工自身价值的培养，注重严谨认真的工作作风。5、行者企业具有着成为最有价值品牌的潜力和发展特点。

　　行者集团从 1991 年底开始用了近十年的时间开发打造了中国安防系列产品的产业链 , 而且实践证明获得了巨大的成功；从 2001 年开始尝试转型 , 向多元化高增长点的产业发展 , 通过近五年的努力在建设建立规模化IT新技术产业链和推进由新技术主导的新能源产业链搭建上获得了相当成熟成功的经验 , 在建设国家战略方面卓有建树 , 并初步打通了通向国际的战略道路 , 向新型国际化大型企业迈进 , 当然这一切努力都是行者人智慧的结晶 。

　　目前行者集团成立十周年庆典 , 盘点从 1991 年中科院开放实验室到今天十五年的历史 , 行者依靠科技的量不断创新 , 从多种技术产品的科研开发到产品产业化到用户大规模使用获得好评 , 行者的产业化路越走越开阔, 开展了六大产业板块十八种产品,产品线丰富,产品质量上乘,并建立完善的全国代理商渠道.

　　目前在北京中关村行者集团因自主创新的知识产权的研发成为中国知识产权明星企业。具有世界先进水平的行者智能人脸识别家庭防盗门和放心家庭门锁系统，是由公安部标准委员会委员， 2008 年北京奥运会安全专家委员会委员，中国科学院博士，清华大学博士马昕同志领导的科学家攻关组研制的高科技产品，获得国家专利和国际发明专利，也是国内唯一获得国家生产许可证的技术产品。该门锁最大的优点就是省去带钥匙丢钥匙的烦恼，其不因人脸的任何外部特征（人种，肤色，表情，年龄，装饰，发型，眼镜）影响其识别率和准确率，识别误读率为零。行者集团成为中国安防行业协会副理事长单位。 2005 年行者集团建立大型智能人脸识别防盗门生产企业 -- 北京行者北方智能科技有限公司。企业目前已经建成 30 万平方米人脸识别防盗门生产基地，并引进先进工艺 , 开发具有专利法保护的人脸识别防盗门几大系列品种，并成功大规模推进国内外市场，获得一致好评和亲睐。

　　行者集团十年成就产业旗舰。 2005 年 11 月行者集团获得信息产业部”信息化影响中国”杰出贡献奖， 2005 年 12 月行者集团获得信息产业部，中国信息产业研究院，中国计算机报 2005 年度”十大企业创新奖”，行者集团总裁 马昕 博士获得年度新锐人物奖。行者集团获奖的理由是：它是以多项专利及科研成果为基础的股份制企业集团。它自主研发并生产了人脸识别芯片“中国人脸识别一号”，还在 2005 年完成了人脸识别技术及整体产业链的构建，并通过自主软件人脸识别源代码的全部验收，获得多项专利。行者集团在多个领域构建并创造了市场，并满足不同用户的第一需求。 在 2005 年行者集团建立总资产几十亿元的大规模生产基地，员工总数 8000 人，并在 2006 年生产全系列大规模行者人脸识别产品，行者的下一个目标，将行者的中国制造做到国内国际最好，为国家争光。行者集团 2006 年已下 1 万台行者高、中、低端人脸识别服务器“中国人脸识别一号”的生产订单，市场销售总额计 50 亿元人民币 。 行者集团建立全国及全球的代理商机制 , 建立强大的有效通畅销售渠道 , 并为全国建立一整套的服务和维护渠道 ,2005 年获得”中国高技术名优产品十佳维护先进单位” .

三、人才结构三级跳

　　 不同的历史时期需要不同的人才 ,2006 年阶段行者集团坚持 “ 高精尖、创新型、国际性 ” 的定位 , 彻底实现人才的国际化 。行者集团的人才结构经历了三个历史阶段,而最终人才国际化是世界经济发展的必然，是不可抗拒的潮流。

　　国际通行的国际化人才标准一般都是以业绩为基础的，这就需要坚持以能为本，打破资历、学历等的限制。要通过建立一套科学合理，重业绩、重能力的国际化人才绩效评价指标体系和程序化、规范化的考核制度，为科学地对人才进行配置、分配、培训提供依据。考核人才业绩行者集团始终坚持 ”实事求是,坚持真理,不讲情面,勇往直前”的原则.

　　推进人才国际化进程，不仅要开发利用好国际人才 ,还要开发国内人才市场、这是两种人才资源，紧紧抓住引进人才 , 培养人才 , 使用人才和考评人才四个环节，着力建设政务人才、企业运营管理人才、业务人才、专业技术人才三支队伍。坚持以产业发展带动人才集聚，以制度创新激发人才活力。建立合理的国际化人才资源结构，人才资源的专业结构、知识结构、年龄结构等要与企业发展战略的需要相适应，人才资源的层次结构要合理地搭配，高、中、初级人才比例要恰当，为行者集团的持续、健康和快速发展提供强有力的人才保障和高水准的智力支持。

　　中国企业刚开始步入国际化的时候，对国际化人才的理解就是能讲外语和拥有海外背景，但是这种理解随着企业的进一步发展已经进一步深化，就是更多地注意到文化、沟通和价值观的认同度上。

　　“只要能在国际市场上把问题搞定就是国际化人才”，实例，“联想并构 IBM在全球的PC业务，负责谈判的人也不会很好地讲英语，但是他通过一个好的翻译同样能够把问题搞定，那他就是一个优秀的国际化人才”。那些具有全球视野和胸怀的人才，具有跟国际对接、交流、沟通能力的人才，或是那些能够适应跨文化、具有在国外生存和发展能力的人才以及能够在国际市场把事情搞定、为企业创造价值的人才都属于国际化人才的特征。 　　

　　整体拓展人才国际化的途径，既要促进国际人才本土化，又要促进本土人才国际化。引入和招聘国际人才，一方面有助于带来新鲜空气，改变近亲繁殖的局面，另一方面也有助于在员工队伍中形成竞争的态势，打破一潭死水的结构。三是立足创新，不断完善人才国际化配置管理机制。建立开放、流动、竞争、择优的国际人才配置机制，建立国际人才的准入、评审、聘用、考核、流动等一整套管理机制。

　　国际通行的国际化人才标准一般都是以业绩为基础的，这就需要坚持以能为本，打破资历、学历等的限制。行者集团加快实施人才国际化，抓住了正确的战略方向，表明了行者集团领导班子的远见。 随着生产活动的全球分工、跨国公司的全球兴起、生产要素的全球配置、信息技术的全球推进、自由贸易全球一体化以及经济组织全球协调，人才国际化的动因越来越显著。人才国际化，要实现的是包括人才流动、人才构成、人才培养、人才管理在内的多元目标。国际化的人才是一种素质表现，我们不能简单地将有留学经历的人等同于国际化人才，也不能将有国外工作经验的人等同于国际化人才，国际化的人才要求拥有国际认可的标准化职业资格证书，如 ACCA （美国特许会计师）、 CGA （加拿大注册会计师）、 CIA （国际注册审计师）等。

　　总体目标：根据行者集团发展趋势，争取从 2006 年到 2020 年的十五年时间内，以本地人才构成国际化、人才素质国际化与人才制度国际化为标志，以人才的国际化引领行者集团的国际化。牢牢抓住人才的国家化的另一个战略，将拥有国际素质和人才有势发挥出来 , 最大可能地为中化民族的兴旺作出巨大的贡献 .
    行者人才国际化实现途径及其对策 : 根行者集团人才国际化的指导思想和战略目标及其分阶段实施步骤，需要开阔新视野、打开新思路、营造新体制、创造新机制，提出新对策。
    加强以市场机制为基础的制度建设，创新人事制度和分配激励制度
　　行者集团要实现人才的国际化目标，必须建立以市场配置为基础的人事制度、建立以市场工资为指导的分配激励制度。
    建立市场配置的人事制度，明确集团在人才开发中的定位和功能，采取“集团搭台，用人部门唱戏”   的方式，为培养和引进国际化人才提供良好的制度保证和政策支持。具体措施如下：     
　　第一，重新审视市场机制和中介组织的功能，将传统意义上的人事管理，分解为集团宏观人事管理、用人部门微观搞活和市场化协调服务三部分，破除重微观，轻宏观，单纯依靠审批手段进行管理的观念，转变行政职能，学会运用经济、法律和行政手段实现间接管理。从指挥转变为指导，从管理转变为服务。
    第二，应把人才国际化建设工作纳入各级领导班子工作目标责任制，定期考核。思想觉悟的程度，应列入这一考核的首要内容，且应出台与考核相配套的激励性措施，以促进各级党政机关、职能部门、用人单位在人才引进工作上更有作为。因此，要真正解放人才、解放科技生产力，必须把解放思想落实到位。
    第三，在国际化人才“柔性流动”中，集团提供必要的制度保证和政策支持，要进一步完善居住证管理制度，根据人才“柔性流动”不改变国籍、不入户口的特点建立一套全新的人才“柔性流动”机制。已取得集团办理的北京户口的国内外“柔性流动”人才应享受集团正式员工待遇，要建立相应的“柔性流动”人才的社会保障制度。
    第四，按照党管人才的要求，集团应把为组织引进国外高级人才积极创造条件，加大多层级、多渠道、多种所有制单位引进外国专家的力度。
    第五，要真正形成“重能力、重业绩”的用人标准。对企业经营管理人才，要形成“市场公认”机制；对科学技术人才，要形成“学术公认”机制。人才的选拔任用在集团全面推行竞争上岗制度；在各个企业经营管理人员中推行择优录取、竞争上岗制度；在专业技术人员中推行专业技术职务聘任制。要积极推进能上能下机制建设。要通过制度创新，积极进行人才的聘任制、辞职制、待岗制等探索，合理安置被调整人才，努力形成能上能下机制。对特别优秀者可以实施特别流程效绩评价 , 合格一名提拔一名。